Знание рынка труда – основа успеха!

О рынке труда

Из продавца – в комдиры?

Компания ищет коммерческого директора. Вариантов развития событий два – предложить эту должность лучшему продавцу или искать человека на стороне. В обоих случаях высок риск провала. Взвешиваем все «за» и «против» каждого решения.

Описание ситуации. Руководитель филиала компании, занимающейся продажей ПО для электронного документооборота, заинтересован в росте продаж. Настоящий коммерческий директор не «тянет» увеличение планов — они остаются на том же уровне, что и полгода назад, когда он возглавил отдел. Однако с другими обязанностями (решение многочисленных текущих задач, составление отчётности) коммерческий директор справляется отлично.

Руководитель филиала хочет найти нового коммерческого директора, однако поиск специалиста со стороны осложняется тем, что необходимо досконально знать продукт, чтобы успешно его продавать, а таких людей на рынке мало. В компании есть человек, который в данный момент занимает должность руководителя группы менеджеров по продажам — он и сам отличный продавец, и своих подчинённых учит хорошо. Его группа — одна из самых эффективных и стабильных, поэтому именно его и планируется продвинуть на место коммерческого директора. Проблема заключается в том, что если он, став коммерческим директором, не справится с поставленными задачами, он не вернётся на прежнее место — скорее всего, компания потеряет одного из самых ценных сотрудников.

Кроме того, есть опасения, что он не сможет квалифицированно решать текущие задачи (бумажная работа: составление графиков, контроль выполнения нормативов, предоставление отчётности) в силу склада характера. А также такая перестановка внесёт определённую смуту в среду менеджеров по продажам, многие из которых набирались старым коммерческим директором и вполне к нему лояльны.

Задача. Таким образом спланировать и реализовать кадровую рокировку, чтобы и дельного человека попробовать, и обезопасить себя от его ухода из компании, и сохранить нормальную рабочую атмосферу в коллективе.

Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании FORMATTA:

— Для начала предлагаю корректно зафиксировать задачу: если вернуться к началу кейса, то становится понятно, что задача, которую решает компания, — не «совершить кадровую перестановку», а повысить объём продаж. Это важно, т.к. от постановки задачи напрямую зависит решение.

Объём продаж — это комплексный показатель, на который влияет гигантское число факторов: ситуация на рынке, ценовая политика компании, активность конкурентов, появление товаров-заменителей, требующих изменить всю систему продаж, и многое другое, а не только квалификация продавцов. В кейсе же изначально предполагается, что проблема с продажами — в людях, вернее в одном человеке — коммерческом директоре. Это наталкивает на мысль, что из всех возможных причин проблемы была выбрана самая очевидная и простая — продажи не растут, т.к. коммерческий директор некомпетентен.

К сожалению, из описания ситуации невозможно сделать вывод о том, что именно входит в зону ответственности коммерческого директора этой компании, кроме выполнения плана продаж и составления отчётности. В классическом варианте ответственность коммерческого директора, как правило, включает в себя:

• ценовую и маркетинговую политику

• создание технологии продаж и контроль над ее соблюдением

• оперативный контроль и управление продавцами

• обеспечение роста квалификации и мотивация продавцов и др.

Прежде чем делать вывод о соответствии человека должности, полезно проанализировать ситуацию в компании по всем этим направлениям. В результате такого анализа вы можете увидеть ситуацию с неожиданной стороны. Например, может выясниться, что в компании до сих пор не было отстроенных процессов и политик в сфере продаж, и коммерческий директор был вынужден вкладываться в их создание. Это не позволило обеспечить быстрый рост продаж, но принесёт существенную отдачу в долгосрочной перспективе.

Либо вы можете прийти к выводу, что у коммерческого директора нет возможности влиять на параметры, важные для роста продаж (например, на ценовую политику), и он вынужден работать с тем, что есть, при этом сами эти параметры неконкурентоспособны.

Наконец, полезно обратить внимание на то, что коммерческий директор работает в компании всего полгода (как следует из кейса). Совершить прорыв в продажах за такой срок крайне сложно, т.к. цикл продажи в том сегменте рынка, где работает компания (поставка ПО), как правило, выше. В любом случае разумно проанализировать ситуацию с разных сторон, а не только с позиции кадровых перестановок, и только после этого приступать к решительным действиям.

В том, что касается назначения на должность коммерческого директора наиболее успешного продавца (руководителя группы менеджеров по продажам), то у этого решения больше минусов, чем плюсов. Опыт показывает, что хорошие коммерческие директора крайне редко вырастают из лучших продавцов. Задача продавца — продавать, задача коммерческого директора — организовать работу в сфере продаж. Это содержательно разная деятельность, которая востребует в людях очень разные компетенции. Неслучайно у автора кейса есть сомнения в том, что «продажник» успешно справится с «бумажной работой». Скорее всего, эти опасения оправданы — для выполнения аналитических и организационных задач у сотрудника из продаж не хватит ни навыков, ни, что немаловажно, мотивации, т.к. он привык к другой деятельности, успешен в ней и получает от неё удовольствие.

В сложившейся ситуации оптимальным выглядит следующий выход: использовать лучшего продавца в качестве наставника для других менеджеров по продажам, тиражировать его опыт и в перспективе назначить его на позицию заместителя коммерческого директора, делегировав ему такие вопросы, как контроль качества работы продавцов, организация их труда, повышения квалификации и т.п. Это высвободит время коммерческого директора и позволит сосредоточиться на поиске ресурсов для роста продаж.

Если компания всё-таки решит расстаться с действующим коммерческим директором, искать ему замену разумно не среди продавцов, а на открытом рынке труда. И не стоит всерьёз опасаться того, что преемник не будет досконально знать продукт компании. Детальное знание продукта — обязанность торговых представителей и менеджеров по продажам. Задача коммерческого директора — так организовать работу продавцов и выставлять такие коммерческие условия, которые будут интересны потребителям и приведут к эффективности компании. Знание продукта для этого должно быть достаточным, но совсем не обязательно доскональным.

Источник - www.buildteam.ru

Направления подбора

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*

Нажимая кнопку "Подписаться", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ "О персональных данных", на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.

Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, Шлюзовая наб., д. 6, стр. 4
Телефон: (495) 660-35-40
e-mail: mail@kaus-group.ru

© 2017 Кадровое агентство
«КАУС-Маркет»

Политика конфиденциальности