Знание рынка труда – основа успеха!

О рынке труда

Создание отдела продаж

Создание отдела продаж обычно проходит в три этапа. На первом этапе вы подбираете персонал, а это означает постоянный стресс. Сначала вы боитесь, что не из кого будет выбирать, потом мучаетесь бессонницей, раздумывая, чем кандидат Вася лучше Пети и Димы.

На втором этапе команда сформирована, и вам так хочется, чтобы уже завтра было назначено 10 встреч, а послезавтра подписано 10 договоров. Но сейчас ваши новобранцы только учатся. Вы обучаете их технологиям продаж и наблюдаете, как они воспринимают информацию. Вы удивляетесь, как можно быть такими непонятливыми, и опасаетесь, что менеджеры смогут работать с клиентами еще нескоро. Вы снова испытываете стресс, часто хотите задушить всех менеджеров. Облегчение наступает лишь тогда, когда видите, как они делают «холодные» звонки.

На протяжении всего проекта вам казалось, что самый важный этап его реализации тот, который происходит на данный момент времени. Сначала вы были уверены,  что этап подбора персонала самый важный в проекте, ведь если возьмете на работу не «того» кандидата, он будет тормозить развитие всего отдела. Затем в том, что этап обучения является важнейшим из всех, именно в этот период ученикам передаются техники, с помощью которых они вскоре будут открывать закрытые двери.

Задачи третьего этапа, этапа внедрения, вначале были не слишком очевидны для вас. Вы считали, что полезность того, что дает вашим менеджерам на проекте эксперт, очевидна. И они будут, безусловно, применять все техники и принципы работы на практике. И вроде бы менеджеры уже выезжают на встречи самостоятельно и уже заключают первые договоры. Но вот проходит неделя, и вы уже хотите лучших результатов. Вам кажется, что «холодных» звонков мало, а встреч можно делать раз в пять больше.

Практика – это ежедневный процесс действий. Вы думаете, что этот процесс можно улучшить. Как сделать его оптимальным? Оптимизировать – значит перевести отдел в другой режим работы. Это все равно, что нажать на газ и тем самым заставить мотор работать на повышенной скорости. Но люди не мотор. И где в отделе продаж находится педаль газа?

Для отдела продаж педаль газа – это тайм менеджмент, строгое и грамотное управление временем отдела продаж. Это период  ежедневного внедрения жесткой дисциплины и режима работы.

Дело в том, что если вы создаете отдел продаж с «нуля», то все те принципы и правила работы, которые передает вам эксперт, являются абсолютно новыми, и поэтому непривычны для всех. И нужно время для того, чтобы для коллектива новый метод работы стал нормой. И это не может произойти за один день, а самое главное – без сторонней помощи наставника, который будет заставлять всех участников применять эти новые принципы и правила. В роли наставника выступает бизнес эксперт, работающий на проекте.

Третий этап организации продаж называют этапом создания безусловных рефлексов. Создать «Стандарты работы отдела продаж» и объявить, что с завтрашнего дня нужно работать строго по ним, недостаточно! Стандарты нужно внедрить. Вы приучаете менеджеров работать на повышенной скорости, приучаете так, чтобы по-другому они работать уже не могли.

Как вы это будете делать? Например, один шеф – японец вырабатывал у своей русской подчиненной рефлекс работать в японском стиле. Отбыв из офиса навстречу, он всегда звонил ей – сначала через 10 минут, затем через 30, потом через час. И так в течение трех месяцев. В результате у сотрудницы выработался рефлекс быть постоянно в работе и не отвлекаться. Знала, что ее проверят.

Когда встал вопрос о реструктуризации бизнеса, он вежливо поинтересовался, каким бы она хотела видеть свое развитие. Тем самым он обеспечил вовлечение подчиненной в процесс и ее ответственность. Затем он дал сотруднице техники, с помощью которых она работала. И последнее, он закрепил ее инициативность. Каждый день он вызывал в «переговорку»: «Танясаааан, можно на минуточку?». Эта минуточка длилась долго: шеф узнавал ситуацию по каждому проекту в деталях, затем анализировал и формулировал решение. Сотруднице очень не нравились эти «минуточки» и то, что шеф ее контролировал, поэтому она начала проявлять инициативу: давала четкий анализ ситуации и свои решения по каждому проекту, в связи с чем совещания были сведены к минимуму. Но в течение трех(!) месяцев они проходили регулярно, через день. Через три месяца такой работы с Акимотосан подчиненная существенно выросла профессионально.

 То, что делал японский шеф, называется внедрением новых законов, привычек и правил. Так и вы на третьем этапе проекта устанавливаете правила и режим работы отдела продаж. В каждом бизнесе есть своя специфика. И режим работы разных отделов может быть разным. Но есть общие рекомендации для организации работы.

Давайте перечислим шаги, которые вы делаете для того, чтобы организовать режим работы отдела продаж.

Шаг первый: выявляете актуальные контексты работы отдела. Здесь под контекстом понимаем мероприятия, которые в обязательном порядке должны происходить в отделе каждый день. И вы загоняете их в определенные временные интервалы. Типовых контекстов для отдела продаж всего четыре:

1. Планерки и совещания. Очень важные мероприятия. И разные. Не путать планерку с совещанием. Планерка – это утверждение или корректировка планов на день. А функция совещания для свежего отдела продаж – это реализация процесса управления знаниями.

Производить регулярный «разбор полетов» – анализ встреч и звонков – это архиважная задача. Здесь менеджеры делятся с вами своими успехами и проблемами. Это очень стимулирует всю команду.

Не пренебрегайте ни планерками, ни совещаниями. Планерки  обычно проводятся с утра, а совещания вечером. Как правило, вместить обсуждение техник продаж в планерку не удается. Рекомендую проводить совещания вечером (каждый день в первые три месяца с начала работы отдела!).

2. Обзвон «холодной» базы. Ежедневный процесс до тех пор, когда ваши менеджеры перейдут в accounting, на работу со своей клиентской базой. А пока они занимаются активным привлечением, и «холодные» звонки обязательны.

3. Развитие клиентов. Здесь менеджеры двигают клиентов по циклу продажи: делают повторные звонки, pre-selling и selling.

4. Работа с CRM, формирование планов на завтра. Здесь менеджеры заполняют CRM либо систематизируют то, что ее замещает (таблицы в Excel). Просматривают и уточняют задачи на завтра, формируют данные по проектам (работа с клиентами, которая вот-вот должна завершиться договором). Количество проектов и их качество (% выполнения) определяют объемы продаж. Если по специфике вашего бизнеса в работе отдела продаж существуют иные контексты, сформулируйте их.

Шаг второй: формируете режим работы – определяете время для осуществления каждого контекста. Определите временные интервалы для проведения того или иного мероприятия в отделе.

Шаг третий: внедряете режим работы. Вешаете в отделе продаж большие часы, распечатываете крупным шрифтом новое расписание, прикрепляете его на магнитную доску. Далее – постоянный (ежедневный!) контроль.

Несколько слов о том, как вы его реализовываете. Здесь вы часто выступаете в роли эксперта, но еще чаще «колотушки» и «мамочки» («папочки»).

«Колотушка» потому, что всегда отмечаете отступление от установленных правил (расписания).

И делаете это заметно для всех. Заметно – это значит, что вы нарушаете правило менеджмента «не выражать недовольство работой сотрудника при коллективе». Выражайте недовольство. И сразу по горячим следам.

У вас нет времени воспитывать каждого, вызывая по очереди в «переговорку». Чтобы люди приняли новые правила безоговорочно, они должны убедиться, что они выгодны для них, чтобы достичь результата работы. А как они могут в этом убедиться, если раньше работали по-другому? Только если для них будут очевидны их ошибки. А очевидными они должны становиться для всех и сразу. Поэтому даете обратную связь при всем коллективе. «Мамочка» потому, что на этом этапе менеджеры развиваются профессионально. И ваша поддержка является стимулом этого развития.

«Мамочка» – это тот самый пряник, ради которого ваши новоиспеченные менеджеры по продажам стараются. Они очень хотят, чтобы вы отмечали их успехи. И делайте это щедро. Тоже при всем коллективе.

На третьем этапе создания отдела продаж первые победы ваших менеджеров (успешные встречи и подписанные договоры) обязательно приведут к тому, что им захочется позволить себе «минуты расслабления» – чуть больше уделять времени общению друг с другом в команде, а не работе. Причина этого в том, что абсолютно каждый из них на этом этапе проходит адаптацию к новой профессии.

Это период приобретения нового опыта, а это всегда стресс.

Когда человек испытывает стресс, ему необходимо чувствовать, что он не один, что те, кто рядом, разделяют его переживания, понимают его проблемы. Поэтому вы и вводите в режим работы вечерний обмен опытом (совещания). Если менеджеры знают, что вечером будет обсуждение работы, то легче воспримут жесткие рамки режима.

На проекте по организации продаж на третий этап внедрения отводится обычно 1 месяц. Но собственник, либо коммерческий директор, либо начальник отдела продаж уделяет строгому контролю еще 2 месяца. «Колотушка» в течение 3 месяцев вырабатывает у менеджеров по продажам условный рефлекс работать в режиме повышенной скорости и согласно жесткому расписанию.

Итог – продавцы уже не смогут.

Автор - Татьяна Короткова

Журнал «Управление сбытом», № 3/2012

Направления подбора

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*

Нажимая кнопку "Подписаться", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ "О персональных данных", на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.

Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, Шлюзовая наб., д. 6, стр. 4
Телефон: (495) 660-35-40
г. Санкт-Петербург, Митрофаньевское шоссе, д. 2. Телефон: (812) 615-80-39
e-mail: mail@kaus-group.ru

© 2019 Кадровое агентство
«КАУС-Маркет»

Политика конфиденциальности