Продажи

Как грамотно нанять менеджера по продажам

Каждая организация стремится создать эффективную систему продаж. Одним из основных компонентов этой системы является команда менеджеров.

Возникает закономерный вопрос: как найти сотрудников бодрых, знающих, которые работали бы так, что не нарадуешься? Перед руководителем ставится непростая задача набора кадров с открытого рынка труда.

Всем знакома ситуация – подготовка объявления о вакансии, размещение, бесконечные собеседования и почти нулевой результат. А так хочется найти толкового соискателя…

Чтобы решить проблему, рассмотрим типичные ошибки при наборе менеджеров по продажам.

1. При приеме кандидата на работу вам необходимо понимать, насколько новый сотрудник готов следовать ценностям вашего бизнеса. Боязнь взять незнакомого человека влечет за собой трудоустройство в компанию друзей и родственников. Прекрасно, если они профессиональны и работоспособны, преданы делу. Но если они оказались слабы и некомпетентны? С друзей и родственников трудно что-то требовать, поскольку можно испортить с ними отношения и потерять не просто работников, а близких людей. Также есть риск подорвать свою репутацию и ограничить карьерный рост других работников, что тоже имеет неприятные последствия.

Директор инжиниринговой компании «Прайд ТВЛ» Андрей Никифоров четко и твердо придерживается такой позиции: «Своих  родственников на работу я никогда не возьму. С родственников спрос небольшой, и они всегда думают о поблажке. Родственники – дома, а на работе – в первую очередь сотрудники».

2. Многие считают более правильным «купить» специалиста у конкурента. Но это, во-первых, влечет за собой увеличение денежных выплат и расширение социального пакета. А во-вторых, даже такого идеального кандидата надо знакомить с действующей системой конкретной компании, принципами управления и практикой взаимодействия между подразделениями. Зачастую такая интеграция не удается. На проявление необходимой преданности (не показной!) требуется время. За этот период вашего профессионала может перекупить кто-то третий.

3. Другой подводный камень – ваши неоправданные ожидания. Все хотят взять специалиста, который сразу начнет продавать и вытянет компанию вверх. Поверьте, на свободном рынке труда таких специалистов нет – они уже где-то работают, лояльны к своей организации, потому что их там ценят и ими дорожат. Вам, конечно, может повезти, если вдруг какая-то компания разорилась и пара «звезд» оказалась в поиске работы. Иначе «опытный специалист», перебежавший из  другого бизнеса, сочтет ваши методы ошибочными, потому что они отличны от его собственных, и сразу станет критиковать их перед другими сотрудниками, сея среди них хаос и недовольство. Еще раз: для адаптации нужно время. Действительно опытный работник будет соблюдать стандарты компании и станет вносить свои конструктивные предложения об улучшениях примерно через месяц после приема на работу.

4. Поэтому следующим важным моментом, в котором важно не допустить ошибку, является технология проведения собеседования. Обычно происходит следующее: кандидат  пытается продать себя подороже, а работодатель стремится купить будущего сотрудника подешевле. Помните, в лучшем случае вы можете принять на работу «подходящий материал». Потенциальный работник должен будет уже в вашей компании проявить свои навыки и доказать, что он высококлассный специалист. Организуйте собеседование так, чтобы соискатели выстраивались в очередь и сами готовы были заплатить денег, чтобы их только взяли на работу.

5. Не допускайте еще одной ошибки – не экономьте на подаче объявления о наборе. Встаньте на место хорошего менеджера по продажам. Что он сделает? Так как он высококлассный специалист, он составит список перспективных компаний-работодателей. Как вы думаете, какое он выберет объявление: где напечатана пара строк со стандартными требованиями или модуль 7х10 см с интересующей его информацией? Очевидно, что потенциальный соискатель решит – организация, поместившая модуль, потратила деньги, а значит, они у нее есть. Так что, в первую очередь, он будет звонить туда. Помните – какие объявления даете, такие и люди приходят.

6. Не следует в информации о вакансии сразу указывать размер окладной части, если вы подбираете менеджеров по продажам. Многие думают: «Сейчас мы напишем оклад выше, чем средний в нашем сегменте, и к нам прибегут классные продавцы. Так мы обойдем конкурентов и будем получать сверхприбыли». На самом деле это не так. Найти деньги куда проще, чем людей. Хорошие специалисты, как правило, получают достойную зарплату. Скорее всего, к вам прибегут оболтусы и лентяи, которые не умеют продавать и практически не получают проценты от продаж, их точно заинтересует высокий оклад.

7. Отдельно хотелось бы затронуть вопрос дискриминации по возрасту при наборе кадров. В данном случае жесткие рамки задавать не стоит. Указывая ценз 25–40 лет, вы отметаете перспективных молодых бойцов, пусть даже без опыта работы,  и действительно опытных специалистов – поверьте, ветхие старички и старушки не жаждут нелегкой участи менеджера по продажам. Но привыкший к такой стрессовой работе квалифицированный 50-летний человек может «вкалывать» за троих, будет благодарен и наверняка много не запросит.

«У нас есть отличные примеры сотрудников, принятых на работу в предпенсионном возрасте и демонстрирующих превосходные результаты,– рассказывает заместитель директора Воронежского информационного агентства «Консультант» Александр Ткаченко. –  Но основной костяк составляют «молодые бойцы»  – большинство из них были приняты сразу после окончания вуза. Что же касается «вреда возрастной дискриминации», то здесь нельзя ответить однозначно – все зависит от специфики работы. Так, неопытный сотрудник, еще толком не работавший в коллективе, вряд ли справится с руководящей должностью, а человеку в годах может быть тяжело пробыть весь день на ногах. Тем не менее, заранее ограничивая возраст соискателей, вы ограничиваете свои возможности как работодателя».

8. Не доверяйте проведение собеседования одному человеку, тем более далекому от продаж. Это очень субъективно. Он может взять того, кто ему больше понравился, не оценив деловые качества. А вам потом приходится разбираться, для чего новый сотрудник нужен и соответствует ли он занимаемому месту. Есть люди, которые научились классно проходить собеседования  и кроме этого не способны больше ни на что.

9. Следовательно, лучше набирать персонал на конкурсной основе, когда заинтересованные лица компании проводят общее собеседование, где соискатели конкурируют друг с другом. Кандидаты при этом ощущают сильное желание работать у вас. А вы, в свою очередь, имеете возможность отобрать наилучших претендентов.

Представим, что вам необходимы три менеджера по продажам. При проведении стандартного отбора потребуется провести около 40 собеседований по 30 минут; в день это составит по паре  часов, всего займет дней десять. Другой вариант: десять дней на получение резюме и набор специалистов в течение 6 часов одного дня. Эффективность проведения конкурса налицо.

«Раньше я проводил собеседования будущих сотрудников, назначая разное время, чтоб соискатели не пересекались друг с другом, – делится опытом Андрей Никифоров.– Оказалось, что это малоэффективно (я говорю про отдел продаж), люди работали какое-то время, и потом мы с ними расставались. Так я пытался набрать команду в течение продолжительного времени. Однажды мне предложили провести конкурс. Мне стало самому интересно посмотреть, как это происходит. Скажу честно, такого результата я не ожидал. Команда подобралась хорошая, и те, кто остался, стали быстро зарабатывать деньги. Сейчас я планирую проведение еще одного конкурса».

Однако, при всей эффективности форму конкурса для подбора новых сотрудников применяют далеко не всегда. Многие компании просто не нуждаются в массовом просеивании десятков соискателей, поэтому выбирают удобное и привычное решение – собеседование с глазу на глаз.

Придерживается этого мнения и Александр Ткаченко: «Наша организация не ведет массовый набор персонала, у нас есть возможность для собеседований тет-а-тет. На них проще понять, нуждаемся ли мы в данном соискателе, а он –  в нас. Это связано с тем, что на подготовку сотрудника затрачивается много сил и средств – работник должен быть качественно обучен, чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентом».

10. Отсутствие системного подхода при наборе кадров подрывает главный ресурс бизнеса – талантливых сотрудников. Но глубокие и сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся в жизни, могут быть решены. Если вы не знаете, как поступить, стоите перед разрешением сложной управленческой задачи, помните – есть эксперты, которые делают это постоянно. Поэтому вместо того, чтобы сдаться, вы должны требовать имена и адреса мастеров, нашедших решение наших повседневных проблем.

Авторы - Дмитрий Игнатов, в подготовке материала принял участие директор по развитию Воронежской строительной группы «Приоритет» Александр Пословский

Источник: www.abireg.ru  


 
Направления подбора

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*

Нажимая кнопку "Подписаться", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ "О персональных данных", на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.

Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, Шлюзовая наб., д. 6, стр. 4
Телефон: (495) 660-35-40
г. Санкт-Петербург, Митрофаньевское шоссе, д. 2. Телефон: (812) 615-80-39
e-mail: mail@kaus-group.ru

© 2019 Кадровое агентство
«КАУС-Маркет»

Политика конфиденциальности