Продажи

5 способов поиска и удержания кадров в ритейле

Ритейл бурно развивается последние несколько лет: иностранные сетевые компании приходят на рынок, составляют жёсткую конкуренцию отечественным, все вместе проникают и дальше, в регионы. В таких условиях кадровый голод обеспечен: слишком быстро растёт спрос на работников в сфере, где и без внешних процессов низкая материальная отдача, непростые условия труда и самая большая текучка. Можно ли, учитывая это, создать прочный инструментарий для закрепления кадров в ритейле или любые усилия будут сводиться лишь к робким попыткам переиначить систему? Как показывает опыт крупных игроков, шансы есть — у каждого свои.

Как «течёт» ритейл

В обычном понимании этого слова текучка кадров в ритейлинговых сетях вполне обоснована: находиться на низовой должности нормальный человек способен максимум три года, после чего ему хочется подняться рангом повыше или начать с ноля в какой-то иной области.

Однако в ритейле к естественному обороту работников добавляются специфические факторы, типичные только для данной сферы, что увеличивает текучку, по данным разных компаний, до 400% в год. Так, в «Евросети» она достигает в год более 70%, и это не предел, т.к. цифры наверняка занижены. Что же это за факторы?

Огромное влияние на текучку оказывает средний возраст младшего персонала — 18-25 лет. Как правило, молодые люди не склонны задерживаться там, где их не устраивает хоть что-то, и переходить с места на место для них нормальная практика. Многие являются студентами, и далеко не все — в области, смежной с местом работы, а значит, по окончании учёбы их ждут совсем другие профессиональные горизонты.

Девушки вдобавок массово выходят замуж и садятся дома в декретный отпуск. Кроме того, не секрет, что в ритейле много случайных людей, которых приносит ветром перемен: кризис, потеря «нормальной» работы, желание переждать невыгодную ситуацию на рынке труда или мёртвый сезон вынуждают их временно работать там, где платят пусть немного, но регулярно. И откуда в любой момент можно исчезнуть — ведь долгоиграющих трудовых договоров с линейным персоналом сетевики практически никогда не подписывают.

Большой сегмент работников составляют приезжие и социально бесправные на территории РФ граждане из бывших республик СССР — их ведёт в ритейл желание стабильности, разница между зарплатами в России и на родине, отсутствие серьёзных требований к соискателю и даже иногда предоставление жилья. Но при малейшем проблеске более выгодных условий труда в другой сети такие работники сразу же переметнутся туда.

Влияют на текучку и факторы, напрямую не связанные со спецификой персонала. Например, молниеносно заполняющие рынок торгово-продовольственные сети создают слишком большую конкуренцию, что выражается в том числе и в нехватке рабочих рук.

Учитывая всё это, перед HR-специалистами стоит непростая задача не только обеспечивать постоянный приток новых кадров, но и мотивировать их на долгосрочное сотрудничество.

По течению или против?

В условиях постоянной текучки ритейлеры выживают одним из двух путей.

  • Часть компаний поплыли по течению, подчинились обстоятельствам и сразу признали, что выполняют для своих работников функцию «временного» и оттого не столь важного места работы. Их главная задача — эффективно привлекать постоянный поток рабочей силы.
  • Другие (как правило, самые крупные компании) позиционируют себя в качестве идеальной площадки для построения карьеры в рамках сети. Эйчары таких компаний озабочены созданием на местах возможностей для обучения и профессионального развития низовых кадров, а также необходимых условий для карьерного роста — например, регулярное, сбалансированное продвижение вверх по итогам аттестации или оценки качества труда.

Кадровая политика «временных» заключается в создании условий работы, подходящих для тех категорий работников, что приходят в сеть подработать и просто временно потусоваться. Условия максимально соответствуют запросам свободной от обязательств молодёжи, которой хочется, чтобы работа была ненавязчивой, удобно совмещалась с личными потребностями, регулярно оплачивалась, а главное — была достаточно привлекательной для того, чтобы прийти поработать. Поэтому в итоге они получают относительно гибкий график, ненормированный день, а поскольку материально мотивировать потенциальных и необязательных «летунов» никому не нужно, но привлечь их чем-то надо, на первый план выходит целая система нестандартной мотивации.

500 рублей в день плюс дача на Майями

Большинство сетевых компаний отказались мотивировать низовых работников повышением зарплаты или увеличением соцпакета — это путь в никуда: невозможно вкладывать в того, кто пришёл на чуть-чуть. Да и в условиях жёсткой конкуренции это приведёт к необоснованному наращиванию окладов, что, в свою очередь, повлияет на рост цен на товары или услуги. Вместо этого компании заняты поиском оригинальных схем поощрения, не требующих серьёзных и регулярных вложений, но способных привлечь массу народа.

Так, в «Евросети», МТС, ТС-Ритейл, «Дикси» и в ряде других компаний принято проводить поощрительные акции-розыгрыши с дорогими призами для работников с лучшими показателями. Некоторые акции устраиваются как оценочно-конкурсные мероприятия: отмечаются достижения сотрудников (например, количество проданного товара) и по результатам каждый получает то, что заслужил (телевизор или путёвку в Таиланд). Призы берутся не с потолка, это бартерная взаимовыручка партнёров.

Популярна и «скидочная» мотивация персонала, обеспечивающая целую программу поддержки сотрудников сети на ниве страхования, банковских услуг, турпоездок, индустрии спорта и красоты.

Далеко не всем удаётся выигрывать хорошие призы, однако мотивация работает именно на эффекте азарта и везения. Молодёжь склонна к игре и любит быть заинтригованной — это эйчары просчитали очень точно. По сути, нестандартная мотивация означает возможное прекрасное будущее — то же самое, что сети обещают для карьеристов: вдруг да получится взлететь с нулевой позиции до самой высшей.

Ну а если кто-то разочаруется, в течение нескольких месяцев не получив ничего, то на его место прибегут двое с огоньком в глазах. Многие компании стараются буквально заполонить офисное расписание всяческими акциями, сулящими внезапное счастье персоналу. Главное — создать иллюзию игры.

Принцип «ковша»

И всё-таки, рассчитывая на относительно серьёзно настроенных работников, которые не поспешат за порог при первых признаках сомнений, не обойтись без специальных мер поиска и отлова кадров. И опять-таки, у компаний — свои HR-методы и ноу-хау, раскрывать которые согласны далеко не все. Вот что удалось выяснить.

1. Уважающие себя сетевые компании с лёгкой подачи Metro Cash & Carry растят кадры на месте, проводя тренинги, создавая учебные центры и даже целые университеты — как «Пятёрочка», «Эльдорадо», «Перекрёсток». Во многом речь идёт о том, чтобы обеспечить себя профи, но есть и способы наполнять через учебные заведения и низшую линейку — налаживать партнёрские отношения с профильными вузами и колледжами и приглашать студентов на практику и стажировку. Кстати, такие сети могут привлекать нулевые кадры и как самостоятельные учебные заведения — теория и практика в одном флаконе.

2. Эйчары сетевых компаний постоянно ведут глубокий поиск потенциальных кадров, вступая в долгосрочные контакты с молодёжными организациями, клубами, объединениями. Известный в столице культурный молодёжный центр «Акрополь» находится на связи с несколькими торговыми сетями, пополняя время от времени низший персонал в книжной сети «Литера».

3. Регулярный мониторинг сайтов по трудоустройству тоже приносит свои плоды: грамотный «отлов» выражается в умении понять, придёт ли кандидат в сеть. Высший пилотаж — поиск потенциальных работников среди всех сфер, не только торговой.

4. Продуктовые сети специализируются на районных ярмарках вакансий, которые проходят несколько раз в месяц. Выгода заключается в большом количестве людей, готовых прийти работать в магазин или салон связи, расположенный в пяти шагах от дома. Это достаточно сильный мотиватор для жителей мегаполисов, оторванных от активной столичной жизни (молодых мам, неопытных студентов, иногородних).

5. Всё большее число сетевых компаний заключают договора с кадровыми агентствами на лизинг персонала, входит в моду аутстаффинг — это, конечно, заставляет заранее смириться с временностью работника, но зато стопроцентно обеспечивает кадрами, особенно на краткосрочные проекты — выставки, акции, промо-продажи.

Какой бы способ ни избрала компания, процесс отлова нужного персонала всегда сложен — необходимо строить связи по всему городу, постоянно обновлять их и быть готовым к тому, что очередная попытка пригласить десяток служащих окажется неуспешной. Выигрывают, пожалуй, те компании, что ведут поиск, во-первых, без перерывов, накапливая резерв на случай внезапного кадрового голода, во-вторых, действуют сразу несколькими методами по разным направлениям. При сниженном запросе на опытность и профессионализм соискателей наиболее эффективными оказываются самые широкие ловчие сети.

Источник - www.recruting.net.ua


 
Направления подбора

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*

Нажимая кнопку "Подписаться", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ "О персональных данных", на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.

Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, Шлюзовая наб., д. 6, стр. 4
Телефон: (495) 660-35-40
г. Санкт-Петербург, Митрофаньевское шоссе, д. 2. Телефон: (812) 615-80-39
e-mail: mail@kaus-group.ru

© 2019 Кадровое агентство
«КАУС-Маркет»

Политика конфиденциальности