Продажи

Иуда из конкурирующей компании, или два метода подбора сотрудников в отдел продаж

Многие компании стремятся найти «продавцов-универсалов» - которые не только имеют опыт продаж, но и хорошо разбираются в специфике продаваемых услуг. Найти таких продажников сложно, много времени и денег будет потрачено впустую. Гораздо разумнее применить метод узкой специализации.

Публикуем очередную главу из новой книги Константина Бакшта «ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕСА УСЛУГ: «с нуля» до доминирования на рынке». Книга вышла в издательстве «Питер» в начале 2012 года.

…В этой главе я хотел бы сосредоточиться на том вопросе, который является серьзным камнем преткновения для многих Компаний, которые продают Клиентам достаточно сложные услуги или решения «под ключ». Предположим, услуги или решения «под ключ», которые предоставляет своим Клиентам Компания, связаны со сложной технической спецификой. Например, Компания специализируется на изготовлении и продвижении сложных торговых сайтов в Интернет. Или речь идт о построении «под ключ» сети электроснабжения предприятия. Или установке «под ключ» систем видеонаблюдения. Или речь идт об установке и внедрении каких-то серьзных IT-продуктов. Связанных, например, с автоматизацией банковской деятельности. И так далее, и так далее, и так далее…

Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьзные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж. С одной стороны, такой коммерсант должен иметь серьзный опыт продаж и обширные навыки в ведении переговоров с корпоративными заказчиками. С другой стороны, он должен иметь хорошие знания в своей предметной области. Например, программных продуктов по автоматизации банковской деятельности. Или специфике систем видеонаблюдения и безопасности предприятия. Поскольку ему придтся вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных заказчиков, необходимо, чтобы он разбирался в технической специфике не хуже этих специалистов.

То есть нужны люди, которые одновременно являются и опытными, профессиональными переговорщиками, и владеют технической спецификой на уровне лучших технических специалистов.

Причм владеют технической спецификой именно нашей узкой отрасли. Где же найти таких гениев?

Тот подход к набору кадров, который мы только что обрисовали – это подход универсалов. С одной стороны, то, что такой подход имеет право на жизнь, достаточно очевидно. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных продаж. Проблема в том, где взять таких людей. Более того, попытки формировать команду на основе подходауниверсалов могут  привести к некоторым неочевидным на первый взгляд последствиям. Крайне губительным для бизнеса.

Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно.

Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в Вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой – конкурирующие Компании.

Ориентироваться на сотрудников своих конкурентов, как на основной источник кадров для Вашего отдела продаж, вряд ли разумно. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании переходить на работу к Вам? Понятно, что придтся заинтересовывать его деньгами. При этом, переходя к Вам, он уже предат ту Компанию, в которой до этого работал. Не просто уходит из бизнеса – а переходит прямо к злейшим врагам этого бизнеса. То есть, фактически, речь идт об Иуде, которого Вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Хорошо, но на какую лояльность от этого человека Вы сами можете после этого рассчитывать? Сегодня Вы его купили за деньги, и он перешл на работу в Вашу Компанию, перетащив с собой клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдт от Вас на новое место работы, прихватив с собой и свою, и Вашу клиентскую базу.

Конечно, бывают ситуации, когда квалифицированный профессионал ищет работу на том же рынке, где он работал предыдущие несколько лет. Поскольку Компания, в которой он до этого работал, по не зависящим от него причинам прекратила свою деятельность. Да, из таких профессионалов получаются вполне квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобная ситуация возникает на рынке не так уж часто. И год за годом формировать отдел продаж исключительно из опытных сотрудников, пришедших к Вам из развалившихся Компаний конкурентов, у Вас вряд ли получится.

А значит, в большинстве случаев Вам не удастся найти на рынке труда готовых профессионалов нужной Вам квалификации.

Максимум того, что Вы сможете найти – более-менее подходящий человеческий материал. Из которого Вам самим потом придтся делать нужных Вам профессионалов. А это будет непросто. Профессиональная подготовка и шлифовка навыков в области переговоров и продаж только на начальном периоде займт несколько месяцев. Если же этих сотрудников нужно будет обучить ещ и технической специфике, это может потребовать значительно больше времени. Чтобы должным образом освоить достаточно сложную техническую специфику, может потребоваться год, а то и два года.

При этом, если Вы делаете ставку на то, чтобы Ваши менеджеры по продажам были квалифицированными специалистами и в коммерческой, и в технической области, и самостоятельно вели сложные переговоры с Клиентами, вряд ли они смогут успешно проводить такие переговоры в первые полгода-год работы в Вашей Компании.

А тогда не совсем понятно, как они смогут выжить и удержаться в Вашей команде, если вс это время они не смогут делать продажи. Следует ожидать, что большинство принятых Вами на работу коммерсантов так и не смогут успешно пережить этот длительный адаптационный период. Они будут разбегаться из Вашего отдела продаж уже через несколько месяцев с момента начала работы. Задолго до того, как они благодаря обучению и профподготовке приобретут квалификацию, позволяющую успешно проводить серьзные переговоры с Клиентами.

В итоге, Вам придтся постоянно набирать с рынка труда значительное количество кандидатов. Тратить на каждого из них время и силы на обучение, и финансовые ресурсы на зарплату. Подавляющее большинство этих кандидатов будет уходить из Вашей Компании задолго до достижения нужной квалификации. Так что время, силы и средства, потраченные на этих кандидатов, будут потрачены зря.

И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два годы работы в Вашей Компании полностью приобретут необходимую квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с Клиентами, проблемы на этом не закончатся. Как только коммерсант начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него очень быстро пропадает желание вести массовую рутинную коммерческую работу. Активной проработки потенциальных Клиентов, десятков и сотен «холодных» звонков Вы от него уже не дождтесь. К тому же, такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они понимают, что такие специалисты на рынке труда крайне дефицитны. В результате у них начинает прогрессировать эгоизм, часто усугубляющийся «звздной болезнью». Дело может дойти и до подрывных действий, и до заговоров. Вплоть до попытки перехода к конкурентам вместе с несколькими другими сотрудниками команды и клиентской базой. Или создание своего собственного небольшого бизнеса, по специфике своей работы как две капли похожего на Ваш.

На самом деле, весь подход универсалов является следствием неявной управленческой ошибки.

Причина – в том, что собственник бизнеса предполагает, что сотрудники отдела продаж должны вести продажи примерно так же, как до этого их вл сам собственник. А ведь на начальном этапе работы Компании большинству собственников бизнеса поневоле приходится быть универсалами. И переговоры с Клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально. Вот собственник и думает: раз он таким образом ведт переговоры, и это приносит неплохие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. А ведь на самом деле следовало бы подумать: действительно ли собственнику бизнеса следует стремиться к тому, чтобы в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Наиболее вероятный исход такой ситуации – что вскоре вместо отдела продаж образуется пять новых Компаний. Как две капли похожих по специфике деятельности на исходную Компанию.

На мой взгляд, значительно эффективнее и перспективнее строить отдел продаж исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим специалистам.

В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании не широко, крепко и не глубоко. То есть, они должны хорошо знать прежде всего те ключевые моменты, связанные со спецификой Ваших услуг или решений «под ключ», которые наиболее часто возникают в переговорах с Клиентами. Их они должны знать уверенно, и действительно разбираться в том, о чм они говорят. При этом, как только переговоры заходят в область более специальных или глубоких технических вопросов – они должны незамедлительно подтаскивать к переговорам технических специалистов.

Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами.

Они обязательно должны привлекать к таким переговорам людей, имеющих серьзный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. Либо руководителей продаж, либо ключевых технических экспертов. Либо и тех, и других. Таким образом, при такой организации продаж минимальной самодостаточной единицей, которая может эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из двух человек. Один из которых – менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой – один из ведущих технических специалистов, сотрудник технического отдела. При этом ни один сотрудник из этой пары не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам заточен под то, чтобы вести массовую коммерческую работу, устанавливать контакт с ключевыми людьми, строить отношения, собирать информацию, проводить предварительные переговоры. Но он не владеет технической спецификой в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры с Клиентом. С другой стороны, технический специалист не в курсе, как строить работу по массовому активному привлечению Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спецтехнологии выхода на крупных корпоративных заказчиков и прорабатывать Центр принятия решений.

Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Узкая специализация, организация бизнес-процессов с взаимодействием таких специалистов, построение системы бизнеса – это контроль, наджность и гарантии владения бизнесом. Универсалы, которые полностью выполняют автономный блок работ – это зависимость от специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля и постоянные попытки увода бизнеса.

Кроме того – и это чрезвычайно важно – кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.

Более того: при построении системы продаж на основе концепции узкой специализацииновые менеджеры по продажам могут обеспечивать для Вашей Компании дополнительные результаты продаж уже с первых дней и недель своей работы в Компании. Дело в том, что для привнесения положительных результатов им даже необязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен для Компании, достаточно, если он может составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц Компании заказчиков (например, с помощью «холодных звонков»), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальше его задача – провести первые встречи с ключевыми лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и занести е в соответствующую форму. Такую, как Анкета Клиента, паспорт розничной точки или техпаспорт объекта. И при этом, что немаловажно, не разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.

А дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и принимают решение - кто из Клиентов перспективен для серьзной проработки, кто нет. С перспективными Клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого Клиента, так и опытный переговорщик. Который будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель продаж, либо один из ключевых технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер, или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы такой опытный переговорщик принимал личное участие в переговорах, начиная со стадии выявления и вскрытия потребности Клиента. Потом по результатам выявления потребностей для Клиента готовится техническая спецификация, исходя из его интересов и задач. И та же переговорная бригада, включающая как опытного переговорщика, так и рядового менеджера по продажам, представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов происходит переход к переговорам о финансовых условиях. И опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам, участвующие в таких переговорах, благодаря этому учатся проводить ключевые переговоры. И вс больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.

А самое приятное – то, что для эффективного выстраивания переговоров по этой схеме совсем не требуется равное количество менеджеров по продажам и ключевых переговорщиков.Напротив, один ключевой переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может проводить все необходимые ключевые переговоры и обеспечивать «дожимы» сделок для 3-5 менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который может успешно проводить серьзные переговоры с Клиентами – этого уже достаточно, чтобы успешно проводить такие переговоры для всех перспективных Клиентов всех сотрудников отдела продаж из пяти человек.

Автор - Константин Бакшт

Источник - www.nastol.ru


 
Направления подбора

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*

Нажимая кнопку "Подписаться", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ "О персональных данных", на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.

Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, Шлюзовая наб., д. 6, стр. 4
Телефон: (495) 660-35-40
e-mail: mail@kaus-group.ru

© 2017 Кадровое агентство
«КАУС-Маркет»

Политика конфиденциальности