Знание рынка труда – основа успеха!

О рынке труда

Ритейлеры больше страдают от иллюзий, чем от текучки персонала

В последние годы довольно большое число розничных сетей — и крупных, и средних — пытаются решить многочисленные проблемы, связанные с текучкой линейного персонала. Вот только цена решения зачастую оказывается несопоставимо высока по сравнению с уровнем персонала, привлекаемого сетями для работы. Решает ли проблему текучки только материальный фактор? И не пора ли сделать ставку на более дешевые, но куда более эффективные инструменты работы с кадрами?

Ключевых факторов, влияющих на лояльность продавцов и на текучку, в принципе, два: собственно, материальный и моральный («фактор удовольствия», когда человеку нравится работать). Во втором случае можно долго рассуждать о том, как здорово, если человек мечтает стать продавцом, мечтает сделать карьеру продавца в магазине, мечтает работать на этой работе долго. Но... всё это фантазии на тему «хорошо бы, чтобы ребенок всё время учился в третьем классе, потому что там самая хорошая программа». Согласитесь, странно, если у человека амбиции заканчиваются на уровне продавца. Те, кто действительно обучаем, те, кто действительно хорошо овладевает профессией, — естественно, растут в профессиональном плане. И уходят на другой уровень — становятся менеджерами или директорами магазинов, поднимаются по карьерной лестнице.

А что делать с теми, кто не хочет подниматься по карьерной лестнице? С теми, кого (по тем или иным причинам) всё устраивает? Не стоит надеяться, что вкладываясь в программы обучения, вы сделаете их суперпрофессионалами. Это просто иллюзия. Сколько бы вы ни вкладывали в такого продавца, или его уровень расти не будет, или эффект будет очень краткосрочный. Так стоит ли инвестировать развитие этой группы персонала? Наверное, нет. А главное — зачем компании вкладывать деньги в сотрудника, который завтра либо уйдет, либо вырастет?

Мне кажется, участникам розничного рынка пора избавиться от иллюзий, смириться с текучкой линейного персонала и — сделать ставку на эффективность работы персонала в конкретный период времени.

Вспомните пример «Макдоналдса». Мы же не думаем, что люди, которые идут туда работать, всю жизнь мечтают простоять у кассы и продавать горячие пирожки! Да и зарплата линейного персонала здесь невелика. Но конкурс на работу в «Макдоналдсе» — четыре человека на место. Только потому, что активно задействованы нематериальные факторы привлечения персонала: удобный график работы, интересный коллектив и т. д.

Даже если сотрудник приходит работать на месяц, на два, на пять, — компания готова сделать так, чтобы эта работа была интересной. И вкладывается компания не в зарплату персонала, а — в технологии (которые позволяют понять, что, как и зачем делает сотрудник) и в нематериальную мотивацию. То есть: пусть сотрудник проработает в компании всего один месяц — главное, чтобы эффективно, с максимальной отдачей!

Попутно такой подход формирует лояльность к работодателю. А лояльных сотрудников и «улыбаться можно заставить», и — работать эффективно. Но недовольного, нелояльного сотрудника, который только и думает, как бы «свалить», если в другом месте ему предложат на рубль больше, — даже заставить улыбаться невозможно. С ним вообще уже ничего нельзя сделать!

Казалось бы, есть другой вариант: можно попробовать сделать ставку на материальную составляющую. «Ну, давайте платить сотруднику в пять раз больше, чтобы у него появилась финансовая удовлетворенность». Но увы, от этого работа не станет для человека интереснее! И если завтра ему предложат чуть больше денег — он уйдет без колебаний. Денег много не бывает никогда. Пресыщение происходит довольно быстро. И — вот мы снова получаем недовольного, но уже высокооплачиваемого сотрудника, который не выполняет то, что нам нужно.

Кстати, нелояльный сотрудник, которого пытались «мотивировать» высокой зарплатой может как раз надолго «засесть» в компании. Что в итоге (отказ увольняться плюс некачественная работа) будут обходиться вам еще дороже.

Итак, важно правильно расставить приоритеты. Ведь чаще всего нужно решать вовсе не «проблему удержания персонала». Нужно, чтобы линейный персонал работал с максимальной отдачей все то время, что он работает на вас! Если вам нужно «быстро» — значит, люди должны работать именно быстро. Вам нужно, чтобы улыбались? Значит, должны улыбаться. При этом было бы правильно подумать, чтобы они еще и хотели улыбаться. Нужно много продавать? Пусть много продают. Но именно сейчас, когда вам это нужно. Всё, что «до» или «после» — вторично.

Конечно, верх профессионализма — создать условия, при которых у людей будут и высокая зарплата, и высокий интерес к работе. Но стоит ли платить продавцам заработную плату выше рыночной только для того, чтобы они не увольнялись? Не уверена. Да и пример «Макдоналдса» свидетельствует: наверное, не следует.

Вот почему, говоря об «удержании персонала», нужно понимать:

а) чем именно вы можете удерживать людей (часто — не деньгами);

б) что является целью — удержание ради удержания, или качество пребывания на рабочем месте?

Да, сделать работу продавцов интересной непросто. Ну так, по крайней мере, попробуйте создать комфортную атмосферу и — правильно подбирайте сотрудников в свой коллектив, а не пытайтесь «удерживать» тех, кто все равно уйдет, да еще и неэффективен!

При правильно выстроенной системе нематериальной мотивации уже сам приход на работу должен стать интересным для человека. Это, наверное, главная задача менеджера. Если мы хотим, чтобы люди действительно отдавали максимум, на который они способны, — придется сделать так, чтобы людям в компании было интересно. И это уже задача управляющих.

Кстати, реализовать подобную модель проще небольшим сетям или отдельным магазинам, которые не связаны жесткими корпоративными стандартами. Хотя я уверена: грамотный директор магазина способен реализовать подобный подход и в отдельно взятом магазине крупной торговой сети.

Елена Комкова

Источник - www.ibusiness.ru

Направления подбора

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*

Нажимая кнопку "Подписаться", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ "О персональных данных", на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.

Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, Шлюзовая наб., д. 6, стр. 4
Телефон: (495) 660-35-40
г. Санкт-Петербург, Митрофаньевское шоссе, д. 2. Телефон: (812) 615-80-39
e-mail: list@kaus-group.ru

© 2021 Кадровое агентство
«КАУС-Маркет»

Политика конфиденциальности